8 passos para resolver Não conformidades - Metodologia 8D

Bônus

8D: Como utilizar as 8 Disciplinas para resolver problemas?

Resolução de problemas importantes de forma disciplinada. (Também conhecido como Global 8D Problem Solving). Quando sua empresa se depara com um grande problema, você precisa abordá-lo rapidamente. No entanto, você também precisa lidar com ele minuciosamente e garantir que ele não se repita – e isso pode levar muito esforço e tempo.

O processo de resolução de problemas 8D ajuda você a fazer essas duas coisas aparentemente contraditórias, de forma profissional e controlada. Neste artigo, analisaremos o Processo de Resolução de Problemas 8D, e discutiremos como você pode usá-lo para ajudar sua equipe a resolver grandes problemas.

Quais as origens da Ferramenta 8D?

A Ford Motor Company desenvolveu o Processo de Resolução de Problemas 8D (8 Disciplinas), e publicou-o em seu manual de 1987, “Team Oriented Problem Solving (TOPS)”. Em meados dos anos 90, a Ford adicionou uma disciplina adicional, D0: Plano. O processo é agora o padrão global da Ford, e é chamado de Global 8D.

A Ford criou o Processo 8D para ajudar as equipes a lidar com problemas de controle e segurança de qualidade; desenvolver soluções personalizadas e permanentes para os problemas; e evitar problemas recorrentes. Embora o processo 8D tenha sido inicialmente aplicado nas indústrias de fabricação, engenharia e aeroespacial, é útil e relevante em qualquer setor.

O processo 8D funciona melhor em equipes encarregadas de resolver um problema complexo com sintomas identificáveis. No entanto, você também pode usar este processo em um nível individual, também.

O que são oito disciplinas de resolução de problemas (8D)?

O processo de solução de problemas 8D é uma abordagem detalhada e orientada para a equipe para resolver problemas críticos no processo de produção. Os objetivos desse método são descobrir a causa raiz de um problema, desenvolver ações de contenção para proteger os clientes e tomar ações corretivas para evitar problemas semelhantes no futuro.

A força do processo 8D está em sua estrutura, disciplina e metodologia. O 8D usa uma metodologia composta, utilizando as melhores práticas de várias abordagens existentes. É um método de solução de problemas que promove mudanças sistêmicas, melhorando todo um processo, a fim de evitar não apenas o problema em questão, mas também outros problemas que podem resultar de uma falha sistêmica.

O 8D tornou-se uma das mais populares metodologias de resolução de problemas usadas para fabricação, montagem e serviços em todo o mundo. Leia para saber mais sobre as razões pelas quais as Oito Disciplinas de Resolução de Problemas podem ser uma boa opção para sua empresa.

Por que aplicar oito disciplinas de resolução de problemas (8D)?

A metodologia 8D é tão popular em parte porque oferece à sua equipe de engenharia uma abordagem consistente, fácil de aprender e completa para solucionar quaisquer problemas que possam surgir em vários estágios do processo de produção. Quando aplicado corretamente, você pode esperar os seguintes benefícios:

• Melhoria das habilidades de resolução de problemas orientadas para a equipe, em vez de confiar no indivíduo

• Maior familiaridade com uma estrutura para resolução de problemas

• Criação e expansão de um banco de dados de falhas do passado e lições aprendidas para evitar problemas no futuro

• Melhor compreensão de como usar ferramentas estatísticas básicas necessárias para resolver problemas

• Melhor eficácia e eficiência na resolução de problemas

• Um entendimento prático da Análise de Causa Raiz (RCA)

• O esforço de resolução de problemas pode ser adotado nos processos e métodos da organização

• Melhores habilidades para implementar ações corretivas

• Melhor capacidade de identificar mudanças sistêmicas necessárias e insumos subsequentes para mudança

• Comunicação mais franca e aberta na discussão de solução de problemas, aumentando a eficácia

• Uma melhoria na compreensão da gestão de problemas e resolução de problemas

8D foi criado para representar as melhores práticas na solução de problemas. Quando executada corretamente, essa metodologia não apenas melhora a qualidade e a confiabilidade de seus produtos, mas também prepara sua equipe de engenharia para problemas futuros.

Quando aplicar oito disciplinas de resolução de problemas (8D)?

O processo de solução de problemas 8D é normalmente necessário quando:

• Problemas de segurança ou regulamentares foram descobertos

• Reclamações de clientes são recebidas

• Garantia As preocupações indicaram taxas de falha maiores do que o esperado

• Recusas internas, desperdícios, sucata, desempenho insatisfatório ou falhas de teste estão presentes em níveis inaceitáveis

Esperamos que  você tenha uma participação ativa, consciência e engajamento

É possível concluir que o papel do aluno é de estudar visando ao aprendizado a longo prazo e ao cumprimento de seus objetivos pessoais, o que requer sua participação ativa e voluntária em muito do que a escola propõe. Contudo, sabemos que a realidade é bastante diferente na prática, pois são poucos os estudantes que agem dessa maneira.

A participação do aluno afetará muito mais a si próprio que a qualquer outra pessoa ou empresa.

Você é o grande responsável pelo seu aprendizado e pode contar com a gente para facilitar este processo.

O que é Metodologia

Metodologia é uma palavra que pode ser definida como o caminho ou a maneira para realizar algo.

A Metodologia 8D é uma metodologia de resolução de problemas projetada para encontrar a causa raiz de um problema, planejar uma solução de curto prazo e implementar uma solução a longo prazo para evitar problemas recorrentes. Quando seu produto está com defeito ou não está satisfazendo seus clientes, a Metodologia 8D é um excelente primeiro passo para melhorar a Qualidade e Confiabilidade.

No dia a dia das organizações, é muito comum se deparar com situações atípicas, que interferem na realização das atividades diárias e podem causar muita dor de cabeça, por impedir a realização correta de algo ou até impedir a organização de atingir os resultados esperados.

Esses problemas do dia a dia são tratados nas normas de gestão pelo termo não conformidades. Uma não conformidade é qualquer situação que não sai conforme o esperado, entregando um resultado errado ou diferente do que era esperado.

Essas não conformidades tem as mais variadas causas, e caso não sejam tratadas da maneira correta, irão fazer a organização perder produtividade, produzir produtos ou serviços que não atendam as expectativas dos clientes e consequentemente ter diversos tipos de prejuízos, tanto materiais quanto na sua reputação.

Muitos gestores cuidam desses problemas de maneira instintiva, com base somente na intuição e em outras experiências vivenciadas. Esse tipo de resolução pode funcionar em alguns casos, mais para sanar não conformidades por completo e impedir que elas ocorram novamente, é necessário o levantamento de dados e aplicação de ferramentas de resolução de problemas que são utilizadas a muitos anos pelas áreas de qualidade de grandes indústrias, para localizar as não conformidades críticas e “extermina-las” por completo.

Bônus:

Como seu cérebro aprende?

Poucos estudantes, sabem da importância de conhecer o seu cérebro para aprender melhor. Além de impedir erros que dificultam o aprendizado, o conhecimento do cérebro ajuda o estudante a utilizar técnicas para aprender com mais facilidade.

Todo estudante deve aprender sobre o funcionamento do cérebro. Nas palavras do psicólogo e renomado estudioso do cérebro Tony Buzan:

“Você aproveita a sua mente ao máximo estudando, em primeiro lugar, o que ela é.”

Esse artigo é uma síntese de pesquisas teóricas relacionadas à neurociência e psicologia voltadas para a área da aprendizado.

Um pouco de Neurociência: O cérebro que aprende.

TEMOS QUE ESTUDAR TODOS OS DIAS PARA FACILITAR O NOSSO APRENDIZADO

O cérebro humano é um dos processadores mais poderosos do mundo. O cérebro é capaz de processar as informações recebidas, analisá-las com base em uma vida inteira de experiência, e apresentá-las para nós em meio segundo. Nem o computador mais avançado do mundo é capaz de simular o processamento do cérebro humano.

De acordo com Buzan as maiores funções do cérebro são:

• Recepção:

• O cérebro recebe informação pelos seus sentidos.

• Armazenamento:

• Seu cérebro retém e armazena informação e consegue acessá-la em larga escala.

• Análise:

• Seu cérebro reconhece padrões e organiza informações de modo que façam sentido.

• Saída:

• Seu cérebro “libera” informações de diferentes formas seja pensando, falando, desenhando, movimentado e todas as outras formas de criatividade.

Perceba o quanto seu cérebro é dinâmico e o quanto de capacidade ele possui para poder efetuar diversas tarefas ao mesmo tempo. Pois enquanto você está lendo esse artigo aprendendo, seu cérebro também está medindo sua pressão, corrente sanguínea e batimentos cardíacos. Além de estar atento ao seu contexto de ambiente.

O cérebro também está dividido em dois hemisférios distintos. O hemisfério esquerdo e o hemisfério direito. Cada hemisfério tem algumas particularidades que são importantes para você saber:

· O hemisfério esquerdo é caracterizado por ter áreas responsáveis pelo raciocínio lógico, fala, matemática, linhas, etc. Pode ser chamado de “cérebro acadêmico”.

· O hemisfério direito possui áreas responsáveis pelo gosto à música, arte, dança, criatividade, arte, etc. Esse é o seu “cérebro artístico”

Ambos os hemisférios são ligados pelo corpo caloso, um sistema de transmissão químico que trabalha a toda velocidade com milhares de células. Quanto maior a sintonia entre os hemisférios mais forte se torna a conexão no corpo caloso, essa conexão fortificada ajuda você a raciocinar com mais rapidez além de permitir uma melhora significativa em sua memorização.

Quando me refiro a hemisférios direito e esquerdo, não estou mencionando que somente uma área do cérebro trabalha. Significa que algumas atividades são mais executadas do lado esquerdo ou direito, mas normalmente todo o cérebro está trabalhando. Vou utilizar aqui os termos “cérebro esquerdo” e “cérebro direito” somente para ilustrar melhor o conteúdo.

Em um estudo recente o Dr. Jeff Anderson pesquisou a respeito dos hemisférios do cérebro e concluiu:

“É absolutamente verdade que algumas funções cerebrais ocorrem em um ou outro lado do cérebro. Idioma tende a ser do lado esquerdo, uma atenção mais à direita. Mas as pessoas não tendem a terem uma rede cerebral esquerda ou direita mais forte. Ele parece

Seu cérebro Racional trabalha melhor com concentração e foco. Caso você tenha alguma coisa que te tire a atenção você com certeza não estará aprendendo de fato. Se estiver com algum problema emocional, primeiro descanse e deixe passar, estude quando estiver tranquilo.

O tico e o teco

Quando eu era criança escutava muito isso dos meus professores “coloca o tico e o teco para trabalhar” em referência aos meus neurônios. (Obs. Hoje em dia se um professor falar isso para um aluno ele pode ser processado :/ ) Através dos neurônios são passadas as informações que percorrem todo o cérebro.

O cérebro é formado por 100 bilhões de células (bem mais do que apenas o tico e o teco), conhecidas como neurônios, eles possuem ramificações que são chamadas de dendritos. Cada neurônio transmite informações que percorrem o corpo todo e o cérebro através dos axônios. Toda essa rede está em pleno funcionamento agora mesmo em você. Saber utilizá-las é o que torna faz com que você aprenda mais rápido. Observe a imagem abaixo:

As informações são repassadas por sinais elétricos e químicos de neurônio a neurônio através de pequenos espaços chamados sinapses. Tudo isso ocorre muito rápido em seu cérebro, até que a informação chegue à área do cérebro onde a informação será processada e transformada em uma ação.

Você com certeza já deve ter ouvido o termo “massa cinzenta” é como algumas pessoas chamam o cérebro, isso é porque visto de longe os neurônios dão uma aparência cinza ao cérebro. Existe também uma parte branca chamada Mielina. A mielina é um tipo de graxa que facilita a conexão dos neurônios.

Quanto mais Mielina você tem no cérebro mais fácil se torna a comunicação entre os neurônios. Uma conexão mais ágil facilita no seu raciocínio. Um raciocínio ágil colabora para um aprendizado mais rápido.

O cérebro que se transforma

No passado os cientistas acreditavam que somente o cérebro de uma criança poderia se modificar. Mas pesquisadores atuais descobriram que o cérebro está se adaptando por toda a vida, criando novas células de acordo com a experiência e o aprendizado.

Funcional: Capacidade do cérebro de transferir funções de áreas danificadas para outras áreas do cérebro. No livro o cérebro que se transforma o psiquiatra Norman Doidge descreve como a neuroplasticidade funcional pode ajudar:

“As funções das áreas do cérebro mortas em um derrame se transferem para regiões saudáveis!”

Estrutural: Capacidade do cérebro de alterar sua estrutura física como resultado da aprendizagem. Os neurocientistas Gaser e Schlaug descobriram que o volume de massa cinzenta na área cerebral de músicos profissionais era maior do que a de não músicos ou músicos amadores. Esse aumento ocorreu nas áreas do cérebro responsáveis pela região motora, área parietal superior e áreas temporais inferiores.

Ou seja, quanto mais você aprende, mais você desenvolve seu cérebro. É como a prática de um exercício no começo você sofre para aprender, mas quanto mais prática mais o aprendizado fica fácil. Além disso ao aumentar a área do cérebro durante seu aprendizado a conexão neural se torna mais intensa.

Um pouco de psicologia. A teoria das sete inteligências

Howard Gardner famoso psicólogo cognitivo desenvolveu a teoria das 7 inteligências. Gardner não estava satisfeito com os testes de QI que avaliavam a inteligência das pessoas, para ele:

“Numa visão tradicional, a inteligência é definida operacionalmente como a capacidade de responder a itens em testes de inteligência. (…) A teoria das inteligências múltiplas, por outro lado, pluraliza o conceito tradicional. Uma inteligência implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural.”

Gardner afirma que cada uma dessas inteligências está associada a uma área específica do cérebro. Atualmente Gardner ampliou o leque das inteligências para até 9, porém vou apresentar para você somente as 7 iniciais, pois as considero de maior importância aqui.

1. Inteligência Linguística

É a inteligência das palavras. Quem tem essa inteligência dominante consegue se articular bem oralmente, aprender línguas, retórica (linguagem para o convencimento) e tudo relativo a linguagens, inclusive uma facilidade na compreensão gramatical. Inclusive a MNEMÔNICA (Uso da linguagem para lembrar-se das informações)

2. Inteligência Lógico-Matemática

É a inteligência dos números. Indivíduos com essa inteligência têm facilidades para o processamento de contas, classificação, padrões e resolução de problemas. Conseguem guardar em sua memória informações como quantidade e ainda aplicar essas informações para resolver problemas.

3. Inteligência Espacial Visual

É a inteligência da forma. Pessoas que desenvolvem a inteligência espacial tem facilidade de perceber o mundo exterior e transformar essa informação, seja através da arte, mapa ou arquitetura. Tem grande sensibilidade a cor, linhas e formas. Além disso, conseguem representar um espaço somente com informações iniciais mesmo sem contato material.

4. Inteligência corporal sinestésica

É a inteligência do movimento. Essa inteligência é caracterizada pela capacidade do ser de conseguir expressar ideias e sentimentos através do corpo, como um ator ou acrobata. Além disse pessoas com essa inteligência conseguem utilizar as mãos para produzir ou transformar coisas.

5. Inteligência Musical Auditiva

É a inteligência da Música. Uma pessoa que possui características de inteligência musical é capaz de perceber, discriminar, transformar e expressar formas musicais. Possui grande sensibilidade ao ritmo, tom, melodia e timbre. Conseguem construir e reconstruir arranjos melódicos com facilidade.

6. Inteligência Interpessoal

É a inteligência social. É a capacidade de reconhecer, gestos, expressões faciais, tom de voz e ainda conseguir responder a esses sinais de maneira que consiga influenciar pessoas a seguir determinada ação. É a inteligência da sociedade, pois permite que indivíduos com essa capacidade de interagir com os outros.

7. Inteligência Intrapessoal

É a inteligência interna. Pessoas que desenvolveram a inteligência pessoal tem uma grande capacidade de conhecerem a si mesmas, analisarem seus erros e caminhos. Conseguem inclusive mudar seus próprios comportamentos em beneficio de pessoas que convive.

Você não possui apenas um tipo de inteligência, pode ter várias em diferentes intensidades. Uma será a mais predominante que se complementará com outras. Fazer um teste de inteligências ajuda você a identificar qual a inteligência é mais comum e você.

Descobrir qual seu tipo de inteligência ajuda você a aprender melhor. Pois você utilizará a técnica mais indicada para o seu tipo de inteligência. Fazendo isso você aprender com mais facilidade.

O novo consciente e inconsciente o Rápido e o Devagar

Daniel Kaneman, ganhador do prêmio Nobel de economia escreveu um ótimo livro sobre os 2 sistemas que atuam em nossa mente. O Rápido e o Devagar. De acordo com Kaneman, cada sistema tem uma função e é responsável por um tipo de comportamento.

Esses sistemas propostos por Kaneman parecem muito com o que conhecemos como consciente e inconsciente. Mas são coisas diferentes, de um lado está a teoria de consciente e inconsciente da psicanálise de Freud e do outro está a teoria neurocientífica e psicológica do rápido e devagar.

Daniel descreve cada sistema como:

· O Sistema rápido opera automática e rapidamente, com pouco ou nenhum esforço e nenhuma percepção de controle voluntário.

· O Sistema devagar aloca atenção às atividades mentais laboriosas que o requisitam, incluindo cálculos complexos. As operações do Sistema devagar são muitas vezes associadas com a experiência subjetiva de atividade, escolha e concentração.

Para que você compreenda claramente, o sistema rápido é responsável por atividades que vão desde dirigir um carro em uma rua vazia até completar responder a questão “2+2=?”. São atividades que você não precisa se concentrar muito para realizá-las, pois são inerentes a você.

Já o sistema devagar é responsável por atividades que envolvem uma maior concentração como estacionar em uma vaga apertada (desde que você não seja um manobrista) até preencher um formulário, ou seja, situações que se você não prestar a devida atenção pode cometer um erro grave.

O sistema rápido também é responsável por todas aquelas atividades que se tornaram habituais, é ele quem toma o controle e libera o gatilho para que aconteça, conforme expliquei no artigo de como desenvolver o hábito de estudar.

A ideia aqui é utilizar seu sistema devagar até que a informação se torne parte do sistema rápido. Como fazer isso? Praticando. Quanto mais você lê, pratica e estuda, mais as informações vão fixando em sua mente. Quando isso ocorre seu sistema rápido passa a tomar controle delas, fazendo com que seu aprendizado seja muito mais rápido.

Uma frase atribuída a Lao Tsé deixa bem claro isso:

“Conhecer os outros é inteligência, conhecer-se a si próprio é verdadeira sabedoria. Controlar os outros é força, controlar-se a si próprio é verdadeiro poder.”

Por isso resolvi apresentar esse texto. Eu mesmo tive acesso a um conhecimento parecido quando estava iniciando minha vida de estudos.

Conhecer seu cérebro, saber como ele trabalha ajuda muito em seus estudos. Você descobre seus limites e até onde é capaz de ir. Além de desenvolver métodos de estudo que tragam muito mais resultado.

Fonte: https://estudareaprender.com/como-seu-cerebro-aprende/ adaptado

Discutir a qualificação profissional nos tempos atuais se tornou papel fundamental nas organizações e nas instituições de treinamento de pessoas ou ainda, profissionais – ora representado na mesma figura.

A qualificação deve incentivar ao funcionário a se auto-desenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem. O profissional de treinamento por sua vez, deverá conscientizar os funcionários da importância da busca constante da aprendizagem contínua.

Diante do exposto, é preciso entender os aspectos primordiais da relação existente na qualificação. Para que haja qualificação, é preciso que haja aprendizado. Sim, pois a condição para a qualificação é a alteração no quadro existente de conhecimento e de aceitação de determinadas realidades.

A aprendizagem é o processo pelo qual o indivíduo passa a perceber novas percepções em relação a novas ou antigas experiências. É a mudança de comportamento obtido através de novas reações oriundos de fatores emocionais, neurológicos, realidades externas ou simplesmente novas formas de pensar.

O que define os parâmetros que direcionarão os caminhos da aprendizagem são os filtros. Eles servem para bloquear a possibilidade de novas aprendizagem ou novas percepções. É um fator emocional. Em sumo, o ambiente está sempre criando condições para o aprendizado. Cabe aos filtros “autorizar” a nova percepção e a transformação do indivíduo (seja mínima ou considerável essa transformação). Logo, para toda ação de transformação e aprendizagem, é necessário que os filtros sejam eliminados ou ainda administrados para a finalidade da transformação.

Segundo Flávio Souza – Coach, Consultor e Palestrante, “suas escolhas do passado o colocaram nos lugares e nas situações que se encontra hoje. Suas escolhas de hoje determinam os lugares e situações em que estará no futuro. Crie um futuro feliz e digno para você.” Isso significa dizer que, quando mais livre dos filtros, mais possibilidade existe para um indivíduo assimilar a adequação à mudança e naturalmente “se transformar”.

Tudo isso é analisado por pessoas envolvidas em treinamentos, capacitações, educação, acadêmicos, etc., a fim de possibilitar a diminuição e quebra dos filtros. Uma vez quebrado os filtros, facilitado estará o processo de ensino-aprendizado.

Logo, para que seja proveitoso os grandes treinamentos empresariais, os cursos de graduação e pós graduação, os mini-treinamentos organizacionais, reuniões estratégicas ou ainda informais, é necessário entender o processo de aprendizagem a partir da necessidade da mudança e adequação à realidades, não esquecendo da “quebra” dos filtros existentes em nossas vidas.

A “porta” deve estar aberta para a aprendizagem antes da ocorrência da verdadeira aprendizagem. E esta “porta” é essencialmente emocional. (Eric Jensen)

CAFÉ FILHO, H. P. IMPORTÂNCIA DA APRENDIZAGEM NO PROCESSO DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL. 2008. Disponível em <http://hcaffe.blogspot.com/2008/07/importancia-da-aprendizagem-no-processo.html>.

Esta apostila foi elaborada para facilitar o seu acompanhamento do treinamento e prover informações importantes para o seu aprendizado.

Bônus:

O que é Processo:

Processo é uma palavra com origem no latim procedere, que significa método, sistema, maneira de agir ou conjunto de medidas tomadas para atingir algum objetivo.

Relativamente à sua etimologia, processo é uma palavra relacionada com percurso, e significa "avançar" ou "caminhar para a frente".

Um processo de negócio, processo organizacional ou método de negócio é um conjunto de atividades ou tarefas estruturadas relacionadas que produzem um serviço ou produto específico (fornece uma meta particular) para seus clientes ou para um cliente particular.

1. Introdução

O cenário mercadológico atual condiciona as empresas à preocuparem-se continuamente pela busca de otimização dos processos organizacionais, bem como da sua adequação e funcionamento, visando garantir a estabilidade no segmento de mercado e diferenciais competitivos que destaquem-nas dos demais concorrentes.

A área empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudança organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos e processos organizacionais.

Nesta concepção, este artigo tem por finalidade tratar de forma ímpar os aspectos principais relacionados à processos organizacionais, no âmbito teórico e prático, penetrando na raiz que favoreceu ao seu surgimento e permeando até a sua aceitação, consolidação estrutural e importância no atual, flexível e turbulento contexto empresarial, sem, contudo, pretender esgotar o assunto.

2. Processos Organizacionais

2.1 Surgimento

Sabe-se que a concorrência está cada vez mais acirrada, privilegiando as empresas dinâmicas, em detrimento daquelas menos ágeis. Para poder competir num mercado cada vez mais disputado, as empresas precisam obter o melhor desempenho possível em seus negócios. Este desempenho é alcançado através de seus processos organizacionais.

A idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões sobre Administração de Empresas nos últimos anos. Essa idéia, entretanto, não é nova e tem suas raízes na tradição da “Escola Clássica da Administração”. Do ponto de vista didático, costuma-se dividir a Escola Clássica da Administração em dois pilares: a “Administração Científica” abordado e defendido por Frederick Taylor, e “Teoria Clássica da Administração” comandado por Henry Fayol. Na Administração Científica, a ênfase estava colocada na tarefa que cada operário realizava (foco operacional), já na Teoria Clássica da Administração, a ênfase era posta na estrutura da organização (foco estrutural).

Apesar das abordagens de Taylor (1970) e Fayol (1994) estarem delineadas ao aspecto produtivo, tanto do trabalhador quanto da empresa, já havia naquele tempo uma tímida noção e preocupação com processos organizacionais, bem como o início de desenvolvimento da visão sistêmica e de particularidades que caracterizam uma estrutura por processos. Dentre os princípios fundamentais para Administração de uma empresa definidos por Fayol, e que são perfeitamente aplicáveis e devem ser considerados numa estrutura por processos, destaca-se: a divisão de trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, ordem, iniciativa e espírito de equipe.

As abordagens defendidas por Taylor e Fayol na Teoria da Escola da Administração eram limitadas, visto que viam a empresa como sistema fechado. A partir do final da década de 80, a concorrência se tornou bem mais forte, principalmente em decorrência da globalização, e a complexidade das empresas aumentou de modo sensível, fazendo com que a atividade de administração de uma empresa se tornasse bem mais difícil. Tal mudança no ambiente mercadológico foi o estopim para o surgimento do conceito de sistemas, que apregoa a necessidade de considerar em todo e qualquer estudo as variáveis ambientais atuantes (externas à empresa), bem como analisar a instituição de forma global, levando em conta as inter-relações entre suas várias partes componentes.

A necessidade da visão sistêmica nas organizações, impulsionou naturalmente à entender a empresa como um conjunto de processos inter-relacionados e inter-dependentes, levando a administração à desvincular o foco que detinha no trabalho, departamento ou funções para o foco no gerenciamento dos processos de trabalho.

A iniciativa e prevalências das empresas na adoção de estruturas sistêmicas ou por processos também foi fortalecida com o notório e admirável esforço do Japão para reergue-se do devastamento sofrido na segunda guerra mundial, encerrada em agosto de 1945, já que a estrutura funcional utilizada pelo país antes do desastre era inadequada às suas pretensões de prover eficiência e eficácia às suas linhas de produção. Neste aspecto, as idéias inovadoras de Deming e Juran foram muito bem aproveitadas. O enfoque de Deming estava no controle e melhoria de processos, enquanto que a abordagem de Juran era baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas , um a um, melhorando a qualidade continuamente (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004).

Assim, a conjuntura de fatos históricos de empresas que migraram de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos (ou semelhantes), bem como às variáveis de fatores mercadológicos implicando em ágeis mudanças no contexto organizacional, contribuiu para impulsionar a evolução do entendimento da essência do termo “processo”, bem como as vantagens adquiridas quando da aplicação do sentido literal do termo na realidade da estrutura organizacional.

2.2 Conceitos

Nos dias de hoje, ainda é comum encontrar empresas sem qualquer organização ou entendimento do processo e do seu real significado. Isso tem causado grandes estragos, principalmente às pequenas e médias, que tendo sido formadas e desenvolvidas pelos próprios donos, raramente tiveram a oportunidade de crescer de forma organizada, com todos os processos entendidos e adequadamente documentados.

Um dos erros mais freqüentes é confundir procedimentos com processo, do qual eles fazem parte por meio das atividades que formam o processo. Assim, a afirmação de que uma determinada empresa possui dezenas de processos pode não ser verdadeira. Outro erro comum é confundir método de produção com processo, pois enquanto o primeiro define a técnica pela qual se produz algo, o segundo define a forma como esta técnica é empregada.

Todo trabalho realizado faz parte, obrigatoriamente, de algum processo organizacional, visto que não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo organizacional que não ofereça algum produto ou serviço.

Então, o que são realmente processos organizacionais? Dentre inúmeros conteúdos que conceituam o termo “processo”, acredita-se que as melhores definições sejam:

• uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos, por seu receptor;

• uma introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo;

• uma seqüência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega determinado valor e gera uma saída (output) para um cliente específico interno ou externo, utilizando os recursos da organização para gerar resultados concretos.

De uma forma abrangente, mas realista, há quem diga que processos são os instrumentos da implementação das estratégias da empresa, isto é, das ações que a empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças identificadas no ambiente de negócios.

Tais definições podem ser perfeitamente aplicadas em empresas de qualquer segmento (serviço, indústria e comércio) e porte (micro, pequeno, médio e grande), haja visto o sentido de abrangência à qual transmitem. Assim, pode-se consolidar que a compreensão de processos é essencial, pois é a chave para o sucesso em qualquer negócio, visto que através destes irão resultar uma estrutura adequada para fornecer produtos e/ou serviços de qualidade ao cliente.

2.3 Tipos e classificações

A complexidade nos atos administrativos requer autonomia e criatividade na busca de soluções cotidianas e também no planejamento estratégico, tático e operacional das organizações. Isto significa em saber reunir e gerenciar os processos. Para que seja possível gerenciar os processos, é importante, primeiramente, entender como funcionam (classificá-los) e quais os tipos existentes, para então determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado.

Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte e segmento de mercado, podem ser categorizados como organizacionais uma vez que estes viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca do seu desempenho geral, entretanto, na prática para o melhor entendimento e agrupamento estrutural dos processos organizacionais ocorre a diferenciação dos mesmos por tipo de trabalho realizado, foco de atuação e resultados alcançados. Existem diferentes enfoques sobre os tipos e classificações de processos, mas consolidando os diversos entendimentos afirma-se que os principais e que podem ser identificados e implementados nas empresas são:

• Processos primários ou de negócio

Os processos primários incluem as atividades que geram valor para o cliente. Podem ainda ser entendidos como aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo (GONÇALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de: produção, venda, recebimento e atendimento de pedido (cliente).

• Processos de suporte ou apoio

Os processos de suporte são os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários (GONÇALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call center, recebimento e atendimento de pedido (fornecedor de material).

• Processos gerenciais

Processos gerenciais são aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. Neste tipo de processos, incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio (GONÇALVES, 2000).

Segundo Davenport (1994) os processos de gerenciamento envolvem planejamento, fixação de metas, monitoramento, tomada de decisões e comunicação com relação aos processos ativos operacionais-chave de uma empresa. Tais atividades não são, em muitos casos, desempenhadas a serviço de clientes específicos.

Os processos ainda podem ser classificados quanto sua hierarquia. Segundo Reis e Blattman (2004, p.08), a hierarquia do processo é “a forma de classificar os processos de acordo com o seu grau de abrangência na organização”. As autoras sintetizam a hierarquia desta maneira:

• Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, cuja operação tem impactos significativos nas demais funções. Dependendo da complexidade, o processo é dividido em subprocessos;

• Subprocessos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento;

• Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e em um nível mais detalhado de tarefas.

Ao conhecer os tipos e classificações de processos, é notório que todos eles compartilham determinadas características, que são:

• todos os processos têm clientes e fornecedores;

• eles consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em sequência, ou às vezes em conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas simultâneamente ou sequencialmente;

• eles geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas;

• o resultado / produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno;

• podem ser de natureza interna (quando têm início, são executados e terminam dentro da mesma empresa) e externa (quando têm início dentro da empresa, são executados e terminam fora da empresa);

• interfuncionalidade, pois embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos atravessa as fronteiras das áreas funcionais.

Para administrar adequadamente, cada organização precisa conhecer seus processos, isto significa mapear cada um dos processos, entender e diagnosticar quais são as atividades e tarefas desenvolvidas e executadas por pessoas (elemento chave de toda organização), bem como os envolvimentos existentes em cada etapa. Isto possibilita facilitar, com maior grau de precisão, a intervenção, alteração e modificação dos elementos identificados em cada processo.

2.4 Abordagem e estrutura por processos

A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizações passem a rever a condução de suas atividades em busca de formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou produtos, mas de processos de trabalho (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004). Assim, as empresas modernas estão abandonando a antiga estrutura por funções (ou tradicional) e aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos organizacionais.

Segundo Davenport (2004), a estrutura por processo pode ser distinguida das versões mais hierárquicas e verticais da estrutura organizacional, pois enquanto a segunda é tipicamente uma visão fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, a primeira é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. Ainda segundo o autor, a abordagem de processo das atividades implica uma ênfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é feito, em contraste com um enfoque nos produtos ou serviços oferecidos ao cliente.

Na abordagem (ou estrutura) por processos, o foco passa a ser a adoção do ponto de vista do cliente, uma vez que os processos são organizados para produzir e oferecer valor aos seus clientes. O conhecimento dos processos de trabalho permite que a organização promova melhorias e mudanças em níveis mais significativos, porém, dificilmente uma organização implantará uma abordagem por processos em curto período de tempo, haja vista que para implementar adequadamente esta abordagem, exigirá mudanças não apenas cultural, mas também na estrutura de poder e de controle organizacionais, na necessidade de adquirir novos conhecimentos e reciclá-los continuamente, nas relações de negociação e subordinação e nas práticas administrativas.

Vale frisar que, para as empresas conseguirem melhorar o seu desempenho sem uma estrutura por processo, seria necessário que todos os envolvidos na execução do trabalho concordassem da forma que o mesmo deveria ser realizado, o que tornaria muito difícil (ou até impossível) a melhoria sistemática desses trabalhos.

Logicamente, não é fácil implantar uma estrutura por processos, tão mais difícil a mudança de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos. Uma organização que tenha interesse em trabalhar apenas por processos deve estar preparada para tolerar os conhecidos problemas com estruturas de matrizes, inclusive a difusão da responsabilidade, relações hierárquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo na coordenação de atividades e reuniões (DAVENPORT, 1994).

Gonçalves (1997, p.15) define algumas ações fundamentais que devem ser consideradas para o sucesso na estruturação por processos:

• atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process owner;

• minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material, organizando as atividades ao longo de processos, e não por funções;

• maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal polivalente;

• diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes da empresa em um menor número de locais ou empregar maciçamente os recursos de tecnologia de informação para reduzir o transporte, a armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.

Neste entendimento, quando uma organização realmente “emplaca” a abordagem por processos, há uma boa possibilidade de criar um ambiente favorável ao progresso sustentado, combinado e potencializado pela satisfação das pessoas que nela trabalham. Começa a gerar um círculo virtuoso, visto que o trabalho é absorvente, engrandece, e dignifica as pessoas e as deixa mais felizes, e estas pessoas, por estarem felizes no trabalho, naturalmente se motivam para introduzir novas e melhores formas de executar os processos, logicamente, de forma controlada.

Conforme define a norma ISO 9000:2000, a vantagem da abordagem por processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. Assim, o fundamento do enfoque por processos está em enxergar a organização de forma horizontal, ou seja, independente dos setores ou funções envolvidas na realização de uma atividade (seja ela operacional, tática ou estratégica), esta deve ser analisada e gerenciada de forma linear, desde o seu início até o seu término. Esta é a chamada lógica horizontal, ou seja, o processo “atravessa” vários setores e deve ser descrito dessa forma.

A ênfase nos processos, entretanto, exige um enfoque mais acentuado na maneira como a atividade é realizada na organização, em contraste com a visão relacionada ao produto ou serviço em si, que se centra no que é o produto ou serviço (MANGANOTE, 2001). Nesse caso, o destaque é para a eficiência do processo, ou seja, como a atividade é realizada ao longo de todas as etapas, não somente o resultado do produto ou serviço final, que pode ter sido oneroso para a organização em vários aspectos.

Desta forma, a proposta e/ou tendência de uma abordagem estrutural por processos não trata de um puro e simples abandono, tampouco uma mudança radical, da estrutura organizacional existentes (funcional, matricial etc.), e sim, de aproveitar a oportunidade de conhecer e melhorar os processos de trabalho para que haja uma melhor compatibilidade com uma estrutura organizacional decididamente mais apropriada, tal que promova o melhor desempenho da organização.

3. Conclusão

O conhecimento dos processos e suas características é importante, principalmente, para identificar as áreas com oportunidade de melhoria, fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão, fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar e gerenciar rotinas e resultados.

Assim, dada as oportunidades de mercado e necessidades existentes, a área empresarial acentuou seu interesse nos processos organizacionais e na sua importância para o desenvolvimento de uma organização inovadora e competitiva em ambientes turbulentos. Desta forma, em um curto espaço de tempo, proliferaram-se no mercado as metodologias, técnicas e ferramentas destinadas ao mapeamento, modelagem e redesenho de processos, tornando-se uma tarefa difícil a escolha de qual utilizar para cada programa ou projeto de mudança organizacional.

Espera-se que este trabalho passe a ser uma fonte referencial de pesquisa sobre esse tema e que o conteúdo seja incorporado no conjunto de conhecimentos de profissionais e estudantes das áreas de Administração, Economia, Contábeis, Direito e afins.

Bônus

Não Conformidade

é o não atendimento de um requisito. Fácil, não? É assim que as normas de gestão definem o termo. Ainda que pareça simples o conceito, a discussão sobre o assunto é interminável e costuma gerar muitos questionamentos. No texto de hoje, vamos em busca de entender o que é uma NC e ver na prática o que devemos fazer diante destas intercorrências.

Agora, o que é um requisito? Um requisito é uma necessidade ou expectativa, geralmente implícita ou obrigatória. Importante destacar que existem diferentes requisitos. Entre os diferente tipos, podemos listar:

• Requisitos do cliente;

• Requisitos do produto;

• Requisito estatutário;

• Requisito regulamentário;

• Requisito de gestão da qualidade;

• Requisitos normativos.

Análise de Causa Raiz.

Realizar a análise de causa raiz de um problema é encontrar a principal causa que originou uma não conformidade e, para tanto, é necessário fazer uso da experiência ou conhecimentos.

Ação corretiva

é uma atuação ou efeito implementado para eliminar ou reduzir a um nível aceitável as causas de uma não-conformidade, defeito ou situação indesejável detectada, de forma a evitar a sua repetição.

Bônus

Qualquer Plano de Ação é um documento vivo que deve ser consultado diariamente para a inclusão de novas atividades, acompanhamento e atualização das atividades já programadas, então o campo “Implementado” nesse documento deve ser atualizado quando a atividade foi, de fato, finalizada, ou seja, não existe mais nenhuma pendência ligada a

Qualquer Plano de Ação é um documento vivo que deve ser consultado diariamente para a inclusão de novas atividades, acompanhamento e atualização das atividades já programadas, então o campo “Implementado” nesse documento deve ser atualizado quando a atividade foi, de fato, finalizada, ou seja, não existe mais nenhuma pendência ligada a ela, pois a partir desse momento começa a contar o tempo para a análise de eficácia.

Agora, a eficácia é aquela análise realizada para verificar se o resultado esperado da ação foi atingido. Se sim, a ação foi eficaz, se não foi ineficaz. Simples assim!

Bônus

Resolução de problemas importantes de forma disciplinada. (Também conhecido como Global 8D Problem Solving). Quando sua empresa se depara com um grande problema, você precisa abordá-lo rapidamente. No entanto, você também precisa lidar com ele minuciosamente e garantir que ele não se repita – e isso pode levar muito esforço e tempo.

O processo de resolução de problemas 8D ajuda você a fazer essas duas coisas aparentemente contraditórias, de forma profissional e controlada. Neste artigo, analisaremos o Processo de Resolução de Problemas 8D, e discutiremos como você pode usá-lo para ajudar sua equipe a resolver grandes problemas.

Quais as origens da Ferramenta 8D?

A Ford Motor Company desenvolveu o Processo de Resolução de Problemas 8D (8 Disciplinas), e publicou-o em seu manual de 1987, “Team Oriented Problem Solving (TOPS)”. Em meados dos anos 90, a Ford adicionou uma disciplina adicional, D0: Plano. O processo é agora o padrão global da Ford, e é chamado de Global 8D.

A Ford criou o Processo 8D para ajudar as equipes a lidar com problemas de controle e segurança de qualidade; desenvolver soluções personalizadas e permanentes para os problemas; e evitar problemas recorrentes. Embora o processo 8D tenha sido inicialmente aplicado nas indústrias de fabricação, engenharia e aeroespacial, é útil e relevante em qualquer setor.

O processo 8D funciona melhor em equipes encarregadas de resolver um problema complexo com sintomas identificáveis. No entanto, você também pode usar este processo em um nível individual, também.

Por que aplicar oito disciplinas de resolução de problemas (8D)?

A metodologia 8D é tão popular em parte porque oferece à sua equipe de engenharia uma abordagem consistente, fácil de aprender e completa para solucionar quaisquer problemas que possam surgir em vários estágios do processo de produção. Quando aplicado corretamente, você pode esperar os seguintes benefícios:

• Melhoria das habilidades de resolução de problemas orientadas para a equipe, em vez de confiar no indivíduo

• Maior familiaridade com uma estrutura para resolução de problemas

• Criação e expansão de um banco de dados de falhas do passado e lições aprendidas para evitar problemas no futuro

• Melhor compreensão de como usar ferramentas estatísticas básicas necessárias para resolver problemas

• Melhor eficácia e eficiência na resolução de problemas

• Um entendimento prático da Análise de Causa Raiz (RCA)

• O esforço de resolução de problemas pode ser adotado nos processos e métodos da organização

• Melhores habilidades para implementar ações corretivas

• Melhor capacidade de identificar mudanças sistêmicas necessárias e insumos subsequentes para mudança

• Comunicação mais franca e aberta na discussão de solução de problemas, aumentando a eficácia

• Uma melhoria na compreensão da gestão de problemas e resolução de problemas

8D foi criado para representar as melhores práticas na solução de problemas. Quando executada corretamente, essa metodologia não apenas melhora a qualidade e a confiabilidade de seus produtos, mas também prepara sua equipe de engenharia para problemas futuros.

Fonte: Apostila de treinamento 8D do professor Ronaldo

O método 8D serve para tratamento de problemas e análise de falhas, seja em produtos, serviços e processos e está dividido em 8 etapas ou disciplinas.

1. Formação da equipe.

2. Descrição do problema.

3. Implementação de ações de bloqueio (de contenção, interina ou disposição).

4. Definição das causas básicas (causa raízes).

5. Definição das ações corretivas permanentes.

6. Implementação e verificação da eficácia das ações corretivas permanentes.

7. Prevenção da reincidência.

8. Revisão final e reconhecimento da equipe.

Disciplina 1: Definição da equipe de trabalho

Você deve procurar reunir uma equipe que tenha as habilidades necessárias para resolver o problema e que tenha tempo e energia para se comprometer com o processo de resolução de problemas.

Tenha em mente que com uma equipe diversificada é mais provável encontrar uma solução criativa do que com uma equipe de pessoas com a mesma perspectiva (embora, se as perspectivas são muito diversas, as pessoas podem passar tanto tempo em desacordo que nada é feito).

Crie uma carta para a equipe que descreva o objetivo da equipe e identifique o papel de cada pessoa. Então, faça o que puder para criar confiança e envolver todos os envolvidos no processo que está prestes a acontecer.

Se sua equipe é composta por profissionais que não trabalharam juntos antes, considere começar com as atividades de construção de equipe para garantir que todos se sintam confortáveis ​​trabalhando um com o outro.

Disciplina 2: Descreva o problema

Uma vez que sua equipe se instalou, descreva o problema em detalhes. Especifique quem, o que, quando, onde, por que, como e quanto.

Comece fazendo uma Análise de Risco – se o problema está causando sérios riscos, por exemplo, para a saúde ou a vida das pessoas, então você precisa tomar as medidas adequadas. (Isso pode incluir parar as pessoas usando um produto ou processo até que o problema seja resolvido.)

Se o problema for com um processo, use um Diagrama de fluxo ou Storyboard para mapear cada etapa; essas ferramentas ajudarão os membros da sua equipe a entender como o processo funciona e, mais tarde, pensar sobre como eles podem corrigi-lo melhor.

Descobrir a causa raiz do problema é o próximo passo no processo, então não gaste tempo neste aqui. Agora, seu objetivo é olhar para o que está acontecendo de errado e garantir que sua equipe entenda toda a extensão do problema.

Disciplina 3: Implantação da ação de contenção imediata

Uma vez que sua equipe entenda o problema, venha com uma  Implantação da ação de contenção imediata ou temporária. Isto é particularmente importante se o problema está afetando os clientes, reduzindo a qualidade do produto ou retardando os processos de trabalho.

Aproveite o conhecimento de todos no time. Para garantir que as ideias de cada pessoa sejam ouvidas, considere o uso de técnicas de brainstorming, juntamente com discussões mais tradicionais de resolução de problemas de equipe.

Uma vez que o grupo identificou possíveis correções temporárias, abordar questões como custo, tempo de implementação e relevância. A solução a curto prazo deve ser rápida, fácil de implementar e valer a pena o esforço.

Disciplina 4: Análise e investigação da causa raiz

Uma vez que sua correção temporária está no lugar, é hora de descobrir a causa raiz do problema.

Realize uma Análise de Causa e Efeito para identificar as causas prováveis ​​do problema. Esta ferramenta é útil porque ajuda a descobrir muitas causas possíveis, e pode destacar outros problemas que talvez você não estivesse ciente. Em seguida, aplique a Análise de Causa Raiz para encontrar as causas raiz dos problemas que você identificou.

Depois de identificar a origem do problema, desenvolva várias soluções permanentes.

Se os membros da sua equipe tiverem problemas para encontrar soluções permanentes viáveis, use conceitos de melhoria para gerar soluções de protótipo que você pode então discutir, separar e reconstruir em soluções mais fortes.

Uma vez que sua equipe concorda com uma solução permanente, certifique-se de testá-la cuidadosamente antes de implementá-la completamente, na próxima etapa.

Disciplina 6: Verificação da eficácia das ações corretivas

Uma vez que o seu time chegue a um consenso sobre a solução, implemente a solução. Monitore a nova solução por um período de tempo adequado para se certificar de que está funcionando corretamente e garantir que não haja efeitos colaterais inesperados.

Disciplina 7: Sistematização para prevenção de recorrência do problema

Quando tiver certeza de que a solução permanente resolveu o problema, junte sua equipe novamente para identificar como evitará que o problema se repita no futuro.

Você pode precisar atualizar os padrões, políticas, procedimentos ou manual de treinamento de sua organização para refletir a nova correção. Você provavelmente também precisará treinar outros no novo processo ou padrão. Finalmente, você precisará considerar se deve mudar suas práticas ou procedimentos de gerenciamento para evitar a recorrência.

Disciplina 8: Agradecimento à equipe

O último passo no processo é comemorar e premiar o sucesso da sua equipe. Diga “obrigado” a todos os envolvidos, e seja específico sobre como o trabalho duro de cada pessoa fez a diferença. Se apropriado, planeje uma festa ou celebração para comunicar sua apreciação.

Antes que a equipe se separe, realize uma Revisão Pós-Implementação para analisar se sua solução está funcionando como você pensou, e para melhorar a maneira como você resolve problemas no futuro.

Bônus

Quais os Pontos chave do 8D?

No final dos anos 80, a Ford Motor Company desenvolveu o Processo de Resolução de Problemas 8D (8 Disciplinas) para ajudar as equipes de fabricação e engenharia a diagnosticar, tratar e eliminar problemas de qualidade. No entanto, equipes em qualquer setor podem usar esse processo de solução de problemas.

As oito disciplinas são:

• Plano.

• Construa a equipe.

• Descreva o problema.

• Implementar uma correção temporária.

• Identificar e eliminar a causa raiz.

• Verifique a Solução.

• Implementar uma Solução Permanente.

• Impedir o problema de repetir.

• Comemore o sucesso da equipe.

O processo de resolução de problemas 8D é melhor usado com uma equipe que resolve problemas complexos; no entanto, os indivíduos também podem usá-lo para resolver problemas por conta própria.