Gestor 4.0 - Domine a Governança e a Gestão do seu Negócio

Governança: é o conjunto de processos e estruturas que estabelecem como uma organização é dirigida, controlada e monitorada.

Gestão de Riscos: é o processo de identificação, avaliação, tratamento e monitoramento dos riscos que podem afetar o alcance dos objetivos de uma organização.

Conformidade (Controle Interno): é o conjunto de políticas, procedimentos e práticas que visam assegurar a confiabilidade das informações, a observância das leis e regulamentos, a eficiência e a eficácia dos processos, e a proteção dos ativos da organização. Estar em conformidade ou do termo em inglês compliance.

1ª linha ou camada de defesa - Operacionalização dos controles internos da gestão

Deve ser executada por todos os colaboradores da empresa, do estagiário aos diretores.

2ª linha - Supervisão dos controles internos

Executada por instâncias específicas com o Comitês, Diretores e Assessorias.

3ª Linha - Auditoria interna:

Função: Avaliar as Camadas 1 e 2.
A auditoria interna está ligada diretamente a presidência.

3ª Linha - Auditoria Externa

TCU - CGU - Deloitte - KPMG ....

Dirigente máximo da organização:

• Principal responsável pelo estabelecimento da estratégia da organização.

• Da estrutura de gerenciamento de riscos.

• Incluindo o estabelecimento, a manutenção, o monitoramento e o aperfeiçoamento dos controles internos da gestão.

  
  

Alta Administração da Organização:

• Tem a responsabilidade por estabelecer, manter, monitorar e aperfeiçoar os controles internos da gestão.

• Sem prejuízo das responsabilidades dos gestores dos processos organizacionais.

Colaboradores (empregados, funcionários, servidores):

• Responsabilidade pela operacionalização dos controles internos.

• Identificação e comunicação de deficiências às instâncias superiores.

Todos na empresa:

• Pela efetividade da implementação:

• Controles Internos da Gestão.

• Política de Gestão de Riscos.

Áreas responsáveis pela gestão de riscos e controles:

• Deverá facilitar e monitorar o processo de gerenciamento de riscos.

• Deverá acompanhar a implementação dos controles dos riscos.

• Sem que sejam eximidas as responsabilidades de todos os funcionários da empresa em relação ao monitoramento e tratamento dos riscos.

A Governança refere-se a um conjunto de processos e estruturas organizacionais que abrangem as seguintes atividades: informar, dirigir, administrar e monitorar as diferentes atividades da organização. Essas práticas visam assegurar a eficácia, a integridade e a responsabilidade na gestão da organização. A implantação da governança é uma responsabilidade da alta administração, que deve estabelecer diretrizes claras e estruturas adequadas para promover uma gestão eficiente e transparente.

A Governança dá as diretrizes, norteia a empresa.

• Gerenciamento de Riscos

• Mensuração de Risco

• Política de Gestão de Riscos

• Apetite a Risco

• Risco Inerente

• Risco Residual

• Risco Secundário

  E muito mais

Os controles internos da gestão constituem um conjunto de regras, procedimentos, protocolos, rotinas de softwares, conferências e trâmites de documentos e informações, entre N outras coisas, operacionalizados de forma integrada pelas diretorias e pelos colaboradores da empresa.

Planejamento Estratégico:

• É a parte teórica;

• Criação do Mapa Estratégico;

• Definição de Visão, Missão, Objetivos, Metas e Indicadores;

• É o momento de brainstorm para analisar os cenários e planejar o futuro de curto, médio e longo prazo.

Gestão Estratégica:

• É a execução do dia a dia do Planejamento Estratégico;

• É o monitoramento e controle constante;

• É o replanejamento periódico;

• É a abertura dos Planos de Ação para atingir as metas de cada Objetivo Estratégico.

Planejamento Estratégico e Plano de Negócio estão dentro um do outro.

Os Objetivos são diferentes

Planejamento Estratégico: É utilizado para o dia a dia da Organização, com objetivos, metas e indicadores de desempenho.

Plano de Negócio: Geralmente para capitação de recursos. Apresentação para um Investidor.

Outros tópicos da aula:

• Itens de um Planejamento Estratégico

• Matriz de suficiência entre Objetivos, Indicadores e Ações

• Objetivos, responsável, Indicadores e Ações

• Indicadores e Metas

• Prévia do Canvas de Negócio – Business Model Canvas (BMC)

• Exemplo de conteúdo de um Plano de Negócio

Governança

• definir o direcionamento

• supervisionar

• envolver as partes interessadas

• gerenciar riscos estratégicos

• gerenciar conflitos internos

• auditar e avaliar o sistema de gestão

• promover a accountability e a transparência

Gestão

• implementar programas

• garantir a conformidade

• revisar e reportar o progresso de ações

• garantir a eficiência administrativa

• manter a comunicação

• avaliar o desempenho e aprender

10 Razões porque o Planejamento Estratégico Falha

1. Ter um plano apenas por modismo

2. Não entender o ambiente e não ter foco em resultados

3. Baixo índice de comprometimento

4. Não envolver as pessoas certas

5. Elaborar o plano e colocá-lo na gaveta

6. Falta de vontade ou dificuldade em mudar

7. Ter as pessoas erradas nas posições de liderança

8. Ignorar a realidade do mercado, dos fatos e das conjecturas

9. Falta de prestação de contas (responsabilidades) ou acompanhamento

10. Objetivos irreais, ausência de foco e recursos

12 passos para definir a Gestão Estratégica

1. Missão

2. Visão

3. Valores

4. Análise dos Ambientes

5. Revisão da Missão e Visão

6. Objetivos

7. Formular Estratégias

8. Metas

9. Planos de Ação (Projetos)

10. Alinhar Metas e Planos com Orçamento

11. Indicadores de desempenho

12. Implementar (Parte Difícil)

O Planejamento Estratégico da sua Organização é feito para quantos anos?

5 anos? Quantas vezes mudou a economia brasileira, os fatores políticos, a legislação?

O cenário externo do macroambiente muda muito, sendo inviável um planejamento tão longo.

Não adianta ter um planejamento apenas para responder uma conformidade legal (ISO).

Deve existir um planejamento para USO.

Quando o dia a dia assume maior importância que o Planejamento Estratégico.

A equipe do Escritório de Gestão Estratégica deve orientar diariamente os demais gestores do tático e operacional.

O Gestor precisa ter:

• Visão sistêmica da empresa

• Avaliar a concorrência

• Antecipar tendências

• Realizar a análise competitiva

• Enxergar oportunidades de negócio

• Entender sobre Administração

• Entender sobre a Econômica

Habilidades Técnicas (Hard Skills)

Habilidades Interpessoais (Soft Skills)

O objetivo de realizar um planejamento é antever os acontecimentos, planejar.

Se a situação muda, o planejamento, que é vivo, também muda.

Pessoas Chave:

• Identifique Gestores e Diretores (visão negocial e estratégica)

• Coordenadores e Chefes de Seção (visão tático operacional)

• Colaboradores (operacional)

• MISSÃO – Declaração – A razão de ser da organização

• VISÃO – Futuro – O que eu quero ser quando crescer

• VALORES – Princípios – O que eu espero dos meus parceiros, dos meus colaboradores.

Um planejamento estratégico proporciona um apoio para a tomada de decisões mais assertivas para o negócio (para o comitê gestor da organização).

1 - Ambiente Externo - Macroambiente - Onde ninguém tem influência sobre ele e todos sofrem (economia, política, legais, cultura)

2 - Ambiente Externo - Operacional - Onde a organização interage diretamente (clientes, fornecedores, concorrência)

3 - Ambiente Interno - Processos e Recursos da organização (funcionários, orçamento, departamentos)

Definir os Objetivos -> Metas -> Indicadores

Objetivos Estratégicos – Sempre ligados a Missão e Visão.

Objetivos Táticos – Sempre ligados a cada departamento.

Objetivos Operacionais – Voltados a execução, projetos ou planos de ação.

Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho)

• Processos Internos: Para satisfazer os clientes, quais são os processos otimizar?

• Aprendizado e Crescimento: Como sustentar a capacidade de mudar e crescer de forma sólida?

• Cliente: Como devemos ser vistos pelos clientes?

• Financeira: Para ter sucesso financeiro, como devemos aparecer para os investidores?

Perguntas essenciais a serem feitas na análise SWOT

Forças:

• Que vantagens sua Organização tem?

• Em que sua Organização é melhor que a concorrência?

• ... Assista a o vídeo para ver mais ...

Fraquezas:

• Onde sua Organização pode melhorar?

• ... Assista a o vídeo para ver mais ...

Oportunidades:

• Quais são as tendências do mercado?

• Há previsão de melhorias urbanas em sua localização?

• ... Assista a o vídeo para ver mais ...

Ameaças:

• Há novos produtos ou serviços surgindo em seu mercado?

• ... Assista a o vídeo para ver mais ...

Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.

• Através do gerenciamento de processos é possível promover a melhoria de desempenho

• Revisar os processos atuais

• Eliminar desperdícios

• Aumentar a satisfação do usuário/cliente

Business Process Model and Notation

Notação de modelagem de processos de negócio

• É uma notação gráfica padronizada para a modelagem de processos

• É de fácil entendimento

3 níveis de representação

Diagrama – Simples, apenas o fluxo básico ou macro fluxo, contexto de alto nível

Mapa – Um detalhamento do Diagrama, possui atores, regras, eventos, e alguns fluxos de exceção

Modelo – Um detalhamento do Mapa, possui alto grau de detalhamento do fluxo, das regras e das suas exceções.

1. Mapear como é hoje, como vocês observam o fluxo atual (AS-IS).

2. Identificar e delimitar os problemas mais relevantes no processo atual.

3. Identificar a origem do problema (causa-raiz - Ishikawa, 5 Por Quês, etc).

4. Brainstorm para propor alternativas de melhorias, cenários de fluxos de processos.

5. Desenhar um novo processo de forma simplificada (TO-BE) (eliminando as atividades que não agregam valor para o negócio).

6. Monitorar o novo processo e as mudanças provocadas por ele.

7. Voltar para o passo 1º (PDCA / DMAIC).

INÍCIO

• Não é obrigatório

• Recomendável ter

• Apenas um início por fluxo

FIM

1. Se tiver início, deve ter fim

2. Podem existir N eventos de Fim

Não é possível adicionar um fluxo de sequência voltando para o início.

Piscina

• Contém um e somente um fluxo de processo.

Raia

• Organizar as atividades por papel dentro da organização.

• Podem ser pessoa, papel ou departamento.

• Indica quem é o responsável pela atividade.

Tarefa

• Representa um trabalho/atividade/ação

• Consome recurso (humano, máquina, tempo, dinheiro...)

• Executada por uma pessoa e/ou sistema

Subprocesso

• Possui um conjunto de tarefas com um objetivo

• Usado para simplificar o fluxo principal

Tipos de Subprocesso

• Incorporado

• Reutilizável

Falaremos sobre os tipos de gateways

• Exclusivo (foco dessa aula)

• Inclusivo

• Gateway baseado em Eventos

• Exclusivo baseado em Eventos

• Paralelo

• Paralelo baseado em Eventos

• Complexo

Mais detalhes sobre tipos de Início e Fim por:

• Tempo

• Mensagem

• Condicional

• Sinal

• Condicional

• Múltiplo

• Paralelo

Falaremos com detalhes dos tipos diversos tipos de gateways

• Exclusivo

• Inclusivo

• Gateway baseado em Eventos

• Exclusivo baseado em Eventos

• Paralelo

• Paralelo baseado em Eventos

• Complexo

Fluxo Controlado

• Existe um gateway que controla a chegada.

• Aguarda o término das atividades iniciadas para dar continuidade no fluxo.

• Promove a integridade das informações.

Fluxo não controlado

• Não existe um gateway que controla a chegada.

• A atividade que terminar primeiro iniciará a atividade sucessora.

• Pode gerar problema de informação.

Fluxo Condicional

Fluxo Padrão

Objeto de Dados:

• Qualquer tipo de Informação

• Documentos, Formulários, ...

Coleção de Objeto de Dados:

• Um conjunto de objeto de dados

Depósito de Dados:

• Indica o armazenamento ou recuperação de informações em um banco de dados

Eventos Intermediários

• Envio de Mensagem

• Recebimento de Mensagem

• Gateway Exclusivo baseado em Eventos

• Condicional

• Tempo

Atividade ou Subprocesso em LOOP

• Utilizado para simplificar o desenho

• A atividade é realizada até que uma condição seja cumprida.

Múltiplas Instâncias Sequenciais

• Cada instância é executada em sequência.

Múltiplas Instâncias Paralelas

• Várias pessoas poderão cadastrar produtos no estoque ao mesmo tempo (paralelamente).

Piscina

• Caixa Branca

• Caixa Preta

Fluxo de Mensagem

• Processo – Processo

• Processo – Tarefa

• Tarefa – Tarefa

• Evento de Mensagem – Processo

• Evento de Mensagem – Tarefa

• Evento de mensagem – Evento de Mensagem

Tarefa de Usuário

• Uma pessoa executa uma tarefa com apoio de um software.

Tarefa Manual

• Uma pessoa executa uma tarefa sem apoio de um software.

Tarefa de Script

• Tarefa executada automaticamente pelo motor da ferramenta de processos (BPMS).

Tarefa de Serviço

• Tarefa executada automaticamente por um software.

Uma visão geral de 6 modelos de canvas mundialmente utilizados.

• Business Model Canvas

• Proposta de Valor

• Project Kanvas (Canvas de Projeto)

• Kanban

• Conversas Focadas

• Quadro Retrospectivo

O mais importante é saber que existem inúmeros modelos de canvas. Um para cada necessidade!

Uma passagem pelas 10 áreas do PMBoK e sua associação com o Project Kanvas.

1. Integração

2. Escopo

3. Tempo

4. Custo

5. Qualidade

6. Recursos Humanos

7. Comunicação

8. Risco

9. Aquisição

10. Partes Interessadas

O Project Kanvas faz com que você tenha a visão geral do seu projeto.

Precisamos responder 8 perguntas.

No final, teremos nosso Canvas de Projeto criado e validado.

1ª Pergunta - Por quê?

• Por que estamos fazendo esse projeto?

• Qual é o nosso objetivo?

• O que justifica a gente ter que trabalhar nesse projeto?

• Quais são os benefícios gerados pelo projeto?

2ª Pergunta - O que?

• O que iremos entregar?

• E o que não iremos entregar!

• Lembram do Escopo e Não Escopo?

• Quais são as fronteiras do nosso projeto.

3ª Pergunta - E se?

• Quais são as regras que limitam o nosso projeto?

• É o tempo? Dinheiro? Pessoas?

• É alguém que disse que conseguiria um recurso chave para o nosso projeto?

• E se algo der errado?

• O que iremos fazer?

• Quem vai nos socorrer?

• Qual será o impacto do risco no projeto?

4ª Pergunta: Quem?

• Quem são os envolvidos no nosso projeto?

• Quem é o demandante? Como a gente pode entrar em contato com ele?

• Quem é a equipe? Qual e a função de cada um na equipe? Como eu vou conversar com ele?

5ª Pergunta: Para quem?

• Para quem iremos entregar o resultado do nosso projeto?

• Quem será o usuário final?

• Quem poderá interferir no nosso projeto?

Quais serão nossas entregas?

Para cada entrega, teremos um prazo, ou seja, quando iremos entregar algo.

Para cada entrega ou teremos que pagar algo (por exemplo, um fornecedor), ou teremos que receber algo (por exemplo, o nosso cliente vai pagar algo pela nossa entrega).

Veja o Painel como um Todo....

• Volte para o Início e comece a validar o Canvas preenchido e já discutido com a equipe

• Veja se existem Gaps (lacunas/falhas)

Visão geral do que é Canvas.

Proposta de Valor: Definir sua persona, as dores, as atividades do dia a dia, para poder criar o produto ou serviço para deixar o seu cliente maravilhado com o seu negócio.

Business Model Canvas: Criar uma visão geral do seu modelo de negócio. Listar as principais formas de alcançar o seu cliente, quais são os recursos fundamentais para criar o seu produto ou serviço, quem são seus parceiros e muito mais.

Project Kanvas: Entender o objetivo do seu projeto, o escopo e não escopo, o que você irá entregar, prazos, riscos, equipe e muito mais.

Empreendedorismo do MIT:  Um dos canvas mais completos para entender e criar um resumo do seu negócio.

Mapa de Empatia: Criar um rapport com o seu cliente. Entender o que o seu cliente pensa, fala, vê e escuta.

Por que devemos criar uma proposta de valor?

• Entender a real necessidade do cliente.

• Diferenciar da concorrência.

• Clientes reconhecer como a única opção.

• Definir o posicionamento.

• Qual imagem você quer passar.

• Identificar porque o Cliente deve escolher o seu negócio em vez de tantas outras possibilidades.

• Relevância.

• Valor Quantificado.

Exemplos de como preencher a Proposta de Valor.

Estudo de caso: 123 Educa.

Objetivo: Entender a necessidade de professores, pais e alunos para oferecer uma solução de educação para reforço escolar que seja prática, segura e variada.

O que é Projeto?

• É algo novo

• É temporário

• É elaborado progressivamente

• Possui etapas

• Incremental

• Entrega um produto ou serviço novo

• Traz Riscos

O que é Gerenciamento de Projeto?

São todas as ações para garantir que o Projeto e o Produto do Projeto sejam concluídos considerando:

• Escopo

• Prazo

• Custo

• Garantindo a qualidade

• Utilizando técnicas, ferramentas e conhecimentos

Projeto

• Novo

• Temporário

• Não se repete

• Risco alto

Operações

• Atividades bem definidas

• Permanente

• Rotineiro

• Risco baixo

Programa:

• Conjunto de Projetos Interligados para atingir um objetivo comum.

• Agrupar projetos

• Obter um benefício maior do que trabalhar cada projeto de forma isolada

• Palavra-chave: Sinergia

• Onde 2 + 2 = 5

• Utilizar melhor os recursos compartilhados

• Otimizar/Diminuir os custos

O que é Portfólio de Projetos?

• É uma coleção de projetos, programas e operações

• Podem estar em execução ou em planejamento

• Existem algum tipo de relacionamento (ex.: recurso humano)

• Tem a finalidade de atender objetivos estratégicos da organização

• Projetos e programas são temporários

• Portfólio é contínuo

Principal documento é o Termo de Abertura do Projeto

O TAP é a certidão de nascimento do Projeto

No TAP é definido o Gerente de Projeto

São identificadas as Partes Interessadas (Stakeholders)

Um Plano de Gerenciamento de Projeto é composto de:

• Escopo

• Não Escopo

• Requisitos

• Premissas

• Restrições

• Estrutura Analítica do Projeto – EAP

• Cronograma

• Plano de Custos

• Plano de Riscos

• Plano de Comunicação

• Plano de Aquisição

• Plano de Qualidade

• Recursos

• Engajamento das Partes Interessadas

Escopo do Produto:

• É a garantia que o “Cliente” e o “Gerente do Projeto” entenderam o que será entregue como produto final do projeto.

Escopo do Projeto:

• Atividades dentro do seu projeto para que consigam entregar o Produto do Projeto.

Não Escopo do Produto:

• O que o projeto não vai fazer. Define as fronteiras do projeto (o que será feito e o que não será feito)

Requisitos

• Requisitos são necessidades, desejos e expectativas.

Premissas

• São hipóteses consideradas verdadeiras para fins de planejamento do projeto.

• Não estão sobre o controle do GP.

Restrições

• São fatores que limitam as ações da equipe do projeto.

• Estão sobre o controle do GP.

EAP ou WBS – Work Breakdown Structure

• A EAP é uma forma fácil e intuitiva de pensar nas fases, nas atividades do seu projeto.

• Totalmente visual, ajuda o GP e a Equipe do Projeto a entender o que está fazendo e o que vem pela frente.

Principais documentos:

• Termo de Encerramento do Projeto

• Termo de Entrega de Fase/Produto

• Termo de Aceite de Fase/Produto

• Lições Aprendidas

Desmobilização da Equipe

No Plano de Gerenciamento de Aquisições deve existir respostas essas perguntas:

• Definimos qual é a nossa estratégia de aquisição?

• Quem pode assinar o contrato com um fornecedor?

• Quais são as questões legais?

• Como é feita a seleção dos fornecedores?

• Será que os fornecedores estão entregando no prazo?

• Quais são os requisitos de qualidade seus com o seu fornecedor?

• Ao contratar um fornecedor ele deve assinar algum acordo de sigilo?

• .... Quer saber mais, assista a aula...

A fase de Execução do Projeto é:

• Momento de mão na massa.

• Operacionalizar todos os seus planos.

• Qualquer item do seu PGP pode ser atualizado como resultado deste processo.

• Começa a coordenar sua equipe, seus recursos.

• Aqui é onde são consumidos a maior parte dos recursos.

• Coloca em teste as habilidades do gerente de projeto.

• Soft Skills e Hard Skills

Fazer ou Comprar (make or buy)

• Custo, é mais barato comprar ou fazer

• Disponibilidade de fornecedor

• Disponibilidade de recurso

• ... Assista a aula para ver mais ...

Análise de decisão: Planejamento estratégico para auxiliar a tomada de decisões

5W2H

What: o que será feito (entrega)

Why: por que será feito (justificativa)

Where: onde será feito (local)

When: quando será feito (tempo)

Who: por quem será feito (responsabilidade)

How: como será feito (método)

How much: quanto custará (custo)

Pareto ou simplesmente 80/20

• É uma relação de causa e efeito.

• E é uma das melhores técnicas de priorização. Para você descobrir onde deve agir primeiro.

• 80% das consequências caem sobre 20% das causas.

• 80% das reclamações são causadas por 20% dos problemas.

• 80% da poluição tem origem em 20% das fábricas

Quando vemos um cronograma ou um gráfico de Gantt pensamos, será que ele é realista?

Será que estimamos o prazo da atividade de forma correta?

Será que a sequência das atividades está correta?

Vamos começar com Quantas horas VOCÊ tem disponível para trabalhar em um projeto?

São 4 tipos de dependências de atividades.

• Terminar para Iniciar (TI) Finish-to-Start (FS)

• Iniciar para Iniciar (II) Start-to-Start (SS)

• Terminar para Terminar (TT) Finish-to-Finish (FF)

• Iniciar para Terminar (IT) Start-to-Finish (SF)

O Prazo Probabilístico - PERT é uma técnica usada para prever quanto tempo uma atividade vai demorar para ser concluída.

Prazo = (Otimista + 4 Mais Provável + Pessimista) / 6

O Prazo Determinístico - CPM (Critical Path Method) é uma técnica usada para prever quanto tempo um projeto vai demorar para ser concluído, com base em um conjunto de atividades que precisam ser realizadas e nas suas respectivas durações.

O Caminho Crítico é o que tem ZERO dias de folga.

O CPM é muito útil para projetos em que as durações das atividades são bem conhecidas e não há muita incerteza.

No entanto, quando há muita incerteza, é melhor usar técnicas probabilísticas, como o PERT, que já falamos em outra aula.

A Corrente Crítica é uma técnica de gestão de projetos baseada na Teoria das Restrições (TOC).

Ela se concentra em identificar os gargalos de recursos, que são os recursos limitados que afetam a duração ou a execução de uma atividade.

Um gerente de projetos deve não só pensar em prazo e custo, mas também no sequenciamento de suas atividades para melhor atender as necessidades do projeto.

O sequenciamento das atividades deve ser pensado considerando:

• Recurso que vai executar a atividade (para não ter sobrecarga)

• O tempo da atividade

• O custo da atividade no tempo

Um cronograma deve ser criado com datas precisas para as atividades.

Com a soma da duração de todas as atividades que estão no caminho crítico, temos a duração total do projeto.

E se uma atividade atrasar, devido a N motivos diferentes?

Devemos mentir e colocar uma gordurinha a mais em cada atividade do cronograma?

Como reservar um prazo a mais para qualquer emergência?

Criando uma reserva de dias no final do projeto, o Pulmão do Projeto.

Palestra para estudantes de Empresas Juniores.

Conceitos básicos de agilidade, casos práticos e polêmicos do ágil e do Scrum.

O Manifestos diz para valorizar:

• Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas

• Software em funcionamento (produto entregue) mais que documentação abrangente

• Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

• Responder a mudanças mais que seguir um plano

No entanto! Tem muito mais. Assista a aula e entenda.

Os 3 Pilares do Scrum

Transparência

• Informações claras e precisas (boa comunicação).

• Todos devem ter o mesmo entendimento.

• Estimativas reais (eu realmente consigo entregar na data).

Inspeção

• Processo devem ser inspecionados com frequência.

• Detectar os desvios o mais cedo possível.

• Com foco na qualidade para evitar produto inadequado.

Adaptação

• Detectado um desvio, o processo deve ser adaptado para que não ocorra novamente.

• Os ajustes devem ser feitos o mais rápido possível para evitar novos desvios, inconformidades.

Uma equipe ágil deve:

• Ser multifuncional.

• Acabar com a filosofia do “isso não é minha competência, não fui contratado para isso”.

• Ser auto-organizável (um apoia o outro).

• Ser comprometida com o resultado.

Colaboração

• Envolvimento do Demandante

• Disponibilidade para dúvidas e requisitos

• Durante todo o projeto deve existir uma boa comunicação

Menos planejamento, mais ação

• Planejar a entrega de curto prazo

• Decisões só no momento que realmente for necessário

• Evitar planejamento excessivo, e retrabalho de replanejamento

Priorização Baseada em Valor

• Entregar o que trará maior benefício o mais cedo possível.

Desenvolvimento Iterativo

• Redução das incertezas

• Cliente mais confiante

Time-boxing – restrição de tempo

• Reunião de planejamento da Sprint (Sprint Planning).

• Reunião diária (Daily Scrum)

• Revisão da Sprint (Sprint Review)

• Retrospectiva da Sprint (Sprint Retrospective)

Scrum Master

• Responsável por garantir o processo ágil.

• Facilitador.

• Mediador para os conflitos.

• veja mais na aula.

Product Owner (PO) deve:

• Entender o negócio, regras e fluxos.

• Facilidade para tomar decisão.

• Detalhar os requisitos de forma clara.

• Responsável por gerenciar o Backlog do PRODUTO.

• veja mais na aula.

Time

• Não existe hierarquia

• Executa o trabalho propriamente dito.

• Ser auto organizável/gerenciável

• veja mais na aula

Abordamos o:

• Backlog do Produto.

• Backlog da Sprint.

• Sprint de 1 a 4 semanas, onde o trabalho é executado.

• Reuniões Diárias de 15 minutos

• Ao final da Sprint, o Time deve entregar um incremento de produto funcional, que pode ser uma nova funcionalidade, uma melhoria ou qualquer outra entrega que agregue valor ao produto.

• E muito mais

Planejamento da Versão para Entrega (Produto):

Nessa reunião, o Product Owner (PO) define as características e funcionalidades do produto que serão entregues em uma determinada versão de um produto ou serviço.

Planejamento da Sprint:

Momento em que a equipe define o trabalho que será realizado durante a Sprint (de 1 a 4 semanas), estabelecendo as tarefas e definindo como o trabalho será realizado.

Reunião Diária:

Essa é uma breve reunião, que como o nome diz, deve ser feita diariamente, quanto eu falo diariamente é todo o dia, não é 1 ou 2 vezes por semana!!

Revisão da Sprint:

No final de cada Sprint, a equipe apresenta o trabalho realizado ao Product Owner e outros stakeholders relevantes, demonstrando as funcionalidades desenvolvidas.

Retrospectiva da Sprint:

Após a Revisão da Sprint, a equipe realiza a Retrospectiva, uma reunião para refletir sobre o trabalho realizado, identificar lições aprendidas e buscar melhorias contínuas no processo.

Product Vision Box: Essa técnica consiste em criar uma visão clara e compartilhada do produto ou serviço por meio de um documento visual.

A Product Vision Box inclui elementos como descrição do público-alvo, benefícios esperados, problemas a serem resolvidos e principais funcionalidades.

É exatamente igual a uma caixa de prateleira que você vai comprar um produto em uma loja. Nesta caixa você lê o objetivo e as principais funcionalidades.

Os gestores podem utilizar a técnica da Product Vision Box para alinhar a equipe em torno da visão do produto ou serviço. Ao preencher os elementos da caixa, como identificar o público-alvo específico, os problemas que o produto irá solucionar e os benefícios que proporcionará, é possível criar um entendimento comum e uma direção clara para o desenvolvimento.

Conceito de SMART

S – Específicos (Specific):

Devem ser escritos de forma objetiva e precisa;

M – Mensuráveis (Measurable):

Devem ser medidos e analisados em termos de valores ou quantidades;

A – Acordado (Agreed):

Devem ser acordados entre as partes Demandante e Técnica/Executora;

R – Realistas (Realistic):

Os objetivos não pretendem alcançar fins superiores aos que os meios permitem;

T – Temporizáveis (Time-bound):

Devem ser limitados no tempo, ter uma duração.

Objetivo SMART de um Projeto

Fazer um encontro para comercializar o Produto X para 100 gestores públicos e privados da área de TI, na churrascaria Churrasco Bão, no dia 25 de novembro, com um custo máximo de R$ 30.000,00.

Planejamento da Sprint

Reunião na qual é definido o que será entregue e como o trabalho será realizado.

Tamanho máximo:

• 8 horas para uma Sprint de 4 semanas

• 2 horas para Sprint de 1 semana

Dividido em partes:

• Por que a sprint é valiosa?

• O que será feito?

• Como será feito?

  
  

Definição de PRONTO

• Sempre perguntar para cada item do Backlog da Sprint:

• “Como eu sei que está Pronto (done)?”

Cria transparência ao fornecer um entendimento de quando um requisito pode sair do Fazendo para o Feito.

Benefícios das Reuniões Diárias

• Comunicar o que está acontecendo

• Focar no que realmente importa, no agora.

• Melhorar a sensação de equipe

• Promover a melhoria contínua

Exemplo de um Cenário.

• Você está reformando a sua casa.

Visão Acadêmica VS Minha Visão Profissional

Porcos estão comprometidos

São eles:

• Scrum Master

• Product Owner

• Time

Galinhas estão envolvidas

São elas:

• Usuários

• Patrocinadores

• Clientes

Existem muitos outros BoKs, aqui é exibido apenas uma amostra de alguns dos principais que um gestor precisa conhecer.

• PMBoK (Project Management Body of Knowledge) é um guia de boas práticas de gerenciamento de projetos;

• Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) é um método de gerenciamento de projetos;

• SBoK (Scrum Body of Knowledge) é um guia de boas práticas para o uso do framework Scrum em projetos ágeis;

• PMI Agile;

• Prince2 Agile é uma extensão do método Prince2 que integra as melhores práticas do Agile;

• Guia do Scrum é um framework ágil para gerenciamento de projetos, que oferece uma abordagem iterativa e incremental para o desenvolvimento de software e outros projetos;

• CBoK (Common Body of Knowledge) é um conjunto de conhecimentos comuns para o gerenciamento de processos de negócios;

• BABoK (Business Analysis Body of Knowledge) é um guia de boas práticas para o trabalho de análise de negócios.

Reunião Produtiva

• Toda a apresentação é uma venda

• Tenha sempre bons argumentos na sua apresentação

• Negociação e Argumentação

• Monte uma pauta

• Solicite tópicos da pauta para a sua equipe

• Envie convite

• Manter o Foco

• Definir as ações – próximos passos

• Criar uma Ata

• Uma reunião não acaba no final da reunião

• Checklist para uma reunião de sucesso

Engajamento da equipe

• Tipos de profissionais

• Técnicas para engajar

• Dê um propósito para eles no projeto

• Estimule a criatividade

• Seja compreensivo

• Melhore a sua Comunicação

• Reconheça o esforço

• Happy Hour

• ... e muito mais...

• O que te dá medo?

• Treine sua apresentação

• Aja com naturalidade

• Tenha boa postura

• Cuidado com os Cacoetes

• Termos técnicos para técnicos.

• Palavras comuns para público heterogênico

• Ao final passe mensagem relevante

• ... e muito mais ....